Als de bestuurder in een vergadering van zijn Raad van Toezicht vertelt over zijn overwegingen om de organisatiestructuur aan te passen, gaan de leden op het puntje van hun stoel zitten. Er worden allerlei vragen op hem afgevuurd. En geen vragen die verder helpen in het reflectieproces, maar controlevragen, zoals: ‘Heb je wel een bureau in de arm genomen om je bij de herstructurering te helpen?’.
De bestuurder voelt zich als voor een beoordelingscommissie geplaatst en verzucht wanneer hij de vergadering verlaat: ‘Ik had ze er pas over moeten vertellen nadat ik het helemaal uitgedacht had.
Te dicht op de huid
We kennen het allemaal; een leidinggevende die net iets dichter op je huid zit dan je prettig vindt. Een leidinggevende die weinig vertrouwen lijkt te hebben in je vermogen om eigen overwegingen te maken. Een leidinggevende die altijd het naadje van de kous wil weten. Eigenlijk is het vreemd dat we dit soort leiderschap nog steeds veel zien, want we weten al heel lang dat professionals (waar je bestuurders en leidinggevenden ook onder kunt rekenen) de beste prestatie leveren met een flinke portie regelruimte. Regelruime waarin ze zelf mogen experimenteren en invloed hebben op hun eigen werk. Toch blijkt het voor leidinggevenden lastig te zijn om afstand te houden en vanuit vertrouwen te sturen; om zich te beperken tot uitspraken over de uitkomsten en resultaten en zich niet voortdurend te bemoeien met het ‘hoe’ en het proces.
Stel dat jij de bestuurder bent uit deze casus. Je besluit je verhaal in te brengen in de intervisiegroep waarvan je lid bent. Het lijkt een klein incident, maar je hebt er gewoon last van. Je voelt aan alles dat de wijze waarop je hiermee omgaat enorme impact heeft.
Bij het verkennen van de casus vertel je dat je erg van openheid houdt. Voorheen heb je ook altijd in alle openheid allerlei overwegingen besproken met je RvT. Sinds het aantreden van drie nieuwe leden schiet de RvT echter steeds vaker in de controlemodus. Je merkt bij jezelf steeds meer terughoudendheid om zaken die nog ter overweging liggen, of mogelijk op termijn kunnen gaan spelen, te bespreken met de RvT.
Meer of minder transparantie?
Tijdens de intervisie reageert een van de bestuurders. Regelruimte ontstaat volgens hem van bovenaf. Als een bestuurder weinig ruimte krijgt, wordt het voor hem of haar moeilijk die ruimte te geven aan het MT. Het MT zal vervolgens weinig ruimte beiden aan medewerkers in de praktijk: beheersing beweegt zich langs de lijn naar beneden in de organisatie en voor je het weet creëer je een organisatiecultuur waarin iedereen vanuit beheersing en wantrouwen wordt aangestuurd. Het is dé verantwoordelijkheid van de bestuurder om een buffer te zijn en heel bewust te kiezen hoe hij of zij communiceert over resultaten, over experimenteerruimte en over professionaliteit.
Zo wordt helder dat in deze kwestie de openheid van de bestuurder en het verlangen naar gezamenlijke verantwoordelijkheid en reflectie op gespannen voet lijken te staan met de verantwoordelijkheid die de Raad van Toezicht ervaart op het gebied van continuïteit, veiligheid en imago van de organisatie.
Er lijken dus twee handelingsopties te resteren: óf minder open zijn naar de RvT en pas zaken bespreken als alles zo is doorgerekend dat je zelf alle risico’s kunt verantwoorden, óf blijven doen wat je deed, met het risico dat de ‘controlemodus ook in je eigen systeem kruipt en voor je het weet de organisatie in.
‘Maar als controle en veiligheid voor de RvT belangrijk zijn, wat zal er dan op termijn gebeuren wanneer je ze minder gaat vertellen, wanneer je minder met hen deelt?’ vraagt een van de bestuurders. Meteen begrijp je dat het daar niet beter van zal worden. Juist een beheersmatig leidinggevende heeft openheid en transparantie nodig – dat stelt hen juist gerust.
Minder delen met de Raad van Toezicht is dus geen optie. Maar hoe kun je dan toch open blijven naar de RvT en tegelijk zorgen dat er ruimte blijft voor het proces? Hoe kun je misschien zelfs openheid houden en hen leren zich op te stellen als sparringpartner voor jou?
Regieaanwijzing
‘Dan moet je zelf ook meer zicht hebben op wat je van hen nodig hebt,’ zegt een van de bestuurders. Agendeer de zaken zo dat het hun helder is wat je van hen verwacht en van hen nodig hebt. Wanneer je hun een regieaanwijzing geeft over wat je van hen verwacht op een bepaald punt, zullen zij ook meer helderheid ervaren over hun eigen rol. Een punt dat slechts ‘ter overweging’ op de agenda staat, dient anders besproken te worden dan een punt dat er ‘ter informatie’ of ‘ter beoordeling’ op staat. Door zelf te benoemen welke vorm van leiderschap jij nodig hebt, kun je de RvT helpen zich zo op te stellen dat ze jou kunnen dienen en steunen op een manier die bij de verschillende agendapunten anders van aard is.
Zo kom je tegemoet aan de transparantie die nodig is, en werk je aan vertrouwen binnen de organisatie.
Door: Marije Stegenga, stafmedewerker bij Reliëf. Haar expertise ligt op het gebied van inspiratie van zorgprofessionals en het vormgeven en bevorderen van identiteit van organisaties met behulp van teamcoaching en morele reflectie.
0 reacties